Come la storia avrebbe potuto essere riscritta...

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Come la Mira Lanza avrebbe potuto diventare una multinazionale vincente.

Le 3 piste "strategiche" che vorrei presentare in dettaglio sono (i) un potenziamento nel settore igiene e bellezza che offriva e offre margini piu' forti che la detergenza - inizio anni '80 molte ditte italiane erano in vendita (ii) un consolidamento del settore detergenza a livello europeo per ridurre i costi e aumentare i volumi venduti - la pista che la Benckiser seguirą fine anni '80 in Francia, Spagna e Italia (iii) un potenziamento degli investimenti in innovazione - come fatto dalla Panigal (Sole) nei detersivi liquidi per piatti o dalla Nelsen nel packaging in plastica per detergenti liquidi.
 
(i) L'espansione nel settore beautycare avrebbe potuto funzionare nel modo seguente. Prima di tutto, aumentare la quota di mercato nei dentifrici. Durban's dell'imprenditore Manes é stata messa in vendita 2 volte nel 1964 e nel 1970. Con i marchi Durban's e Chlorodont, e non solo il marchio Mira, la Mira Lanza avrebbe rafforzato la sua posizione nel mercato. Se oltretutto si pensa che tra il '64 e il '70 la proprietaria della Durban's era Anna Bonomi Bolchini... ecco un'opportunitą persa.
Seconda pista, i bagnoschiuma. La societą Vidal, quella del Pino Silvestre bagnoschiuma (molti ricordano il Carosello con il cavallo bianco che correva sulla spiaggia), viene messa in vendita negli anni '80 e la Henkel l'acquista. La societą Manetti & Roberts, quella del Borotalco, viene ceduta alla multinazionale farmaceutica Smithkline Beecham nel 1981. Henkel e SB rivenderanno piu' tardi alla Conter e al gruppo Bolton. Con societą come queste (e altre ancora... ma evitero' di citarle tutte) la Mira Lanza avrebbe potuto diventare azienda leader nei bagnoschiuma/gel doccia. Invece, dopo alcuni insuccessi negli anni '70 la Mira Lanza progressivamente abbandono' il settore che aveva dominato con le sue saponette negli anni '50.
Settori come le creme per il viso o gli shampi sarebbero probabilmente stati piu' difficili dato il bisogno di investimenti importanti e la concorrenza fortissima di grandi multinazionali.
D'ogni modo, un'evoluzione del business plan della Mira Lanza verso uno o piu' settori del beautycare avrebbe permesso di ottenere margini piu' importanti che con i soli detersivi o i prodotti di carta per uso domestico.
 
(ii) un rafforzamento della presenza nel settore della detergenza sarebbe stato possibile sia in Italia sia all'estero. Molte societą italiane piccole o medie produttrici di detergenti hanno cercato di sopravvivere fino agli '80, in condizioni sempre piu' precarie di fronte alle grandi multinazionali del settore. Scala, Nelsen, Panigal, settore detergenza della SNIA-BPD : societą che avrebbero potuto integrarsi con la Mira Lanza apportando tecnologie d'avanguardia per l'epoca come detersivi liquidi per piatti (Panigal), packaging in plastica o tecnologia anti-calcare (Nelsen), forte presenza nel segmento "buon rapporto qualitą-prezzo" (Sole o Last della SNIA-BPD).
A livello internazionale, molte societą di dimensioni medie erano in vendita. In Francia, Cotelle et Foucher (acquisita prima da Lesieur nel 1967, poi Henkel nel '70 - marchio Mir - e nel '89), Savonneries Ferrier e il loro marchio Le Chat (acquisita dalla Henkel nel 1986), Saint Marc (acquisita nel '84 dalla Benckiser). In Spagna, la Camp-Undesa, che deteneva il 19% dei detersivi (Elena e Colon), il 90% degli additivi (Kalia), 20% negli ammorbidenti (Flor), 6% nei detersivi per lavastoviglie (Coral). Nel '89 la Benckiser, dopo una lunga battaglia con la P&G, acquisisce la Camp. La presenza consolidata della Mira Lanza nell'Europa dell'Est avrebbe anche permesso un'espansione rapida dopo il crollo del muro di Berlino. Molte ditte (Rakona nella Rep Ceca, le molte "Pollena" in Polonia, ...) furono acquisite dalle multinazionali nei primi anni '90.
Nei detersivi un aumento dei volumi prodotti permette importanti riduzioni nei costi e quindi profitti piu' forti e/o prezzi di vendita piu' bassi e competitivi. Una presenza in piu' mercati permette inoltre di limitare l'esposizione a crisi economiche in un paese.
 
(iii) il potenziamento degli investimenti in innovazione. Chi invento' il packaging a forma di fustino cilindrico nel '64 ? Dash della Procter&Gamble. Chi invento' i detersivi per lavatrici con formula liquida ? Ancora la Procter&Gamble nel '82. Senza pretendere che la Mira Lanza arrivasse a investire tanto quanto le grandi multinazionali in ricerca & sviluppo, le gią menzionate Panigal e Nelsen (piu' piccole della Mira Lanza) avevano trovato settori in cui innovare (dal packaging in plastica alle formulazioni liquide). L'appartenenza della Mira Lanza al gruppo Montedison avrebbe dovuto mettere a disposizione tutto il know-how nella chimica della societą "madre". Miglioramenti ebbero luogo (produzione a Mira di tutti gli intermedi chimici necessari per produrre detergenti) ma non innovazioni capaci di cambiare le regole del gioco sul mercato.

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Ecco in una foto della metą degli anni '80 alcuni prodotti di societą che avrebbero potuto essere acquisite dalla Mira Lanza (seconda pista strategica proposta qui sopra). Si notino per esempio i prodotti della Nelsen (Baleno, Viakal, Mister Verde) o dell'allora Brill (Tot, Vetril, Kek ...) o della Sutter (Emulsio).
I margini nei settori "di nicchia" dei prodotti per la casa erano e sono molto superiori ai margini nel settore dei detersivi generalisti per il bucato.